VietCEO.com

Đoán biết con người luôn là công việc khó khăn và thử thách với bất kỳ ai và ngay cả những người có trong tay tấm bằng MBA của Đại học danh tiếng – Havard cũng không thể tự tin nói rằng mình có khả năng nhìn người.

Dưới đây là 7 bước căn bản để nhận biết bản chất con người được lược trích trong cuốn sách "Những điều trường Havard không dạy bạn" của tác giả Mark H. McCormack. Xem tiếp… »

Hai thế hệ khác nhau, hai cách nhìn nhận khác nhau về một vấn đề và khi làm trong cùng một môi trường họ sẽ ứng xử với nhau thế nào? Còn bạn ứng xử như thế nào với đồng nghiệp của mình? Hãy chia sẻ những cảm nhận của mình về vấn đề này cùng với Tammy Erickson.

Xem tiếp… »

Để theo đuổi sự nghiệp nghiên cứu, người phụ nữ phải vượt qua quá nhiều rào cản. Vì vậy, không ít tài năng đã phải chuyển hướng sự nghiệp theo hướng “thực dụng” hơn, để lãng phí một nguồn chất xám rất lớn. Các nhà quản lý nên ứng xử ra sao?

Từ một nghiên cứu thực tế

Sáu tháng trước, tôi – Sylvia Ann Hewlett – đã nghiên cứu một nhóm thí điểm gồm 17 nữ học viên năm thứ năm Sau Đại học đang chờ nhận bằng Tiến sĩ tại trường Đại học Columbia. Xem tiếp… »

Cũng như trong lĩnh vực kinh doanh, các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực chính trị cũng có những đặc điểm mang tính “thế hệ”. Thật thú vị và hữu ích cho những nhà quản lý khi đứng phân tích chính trường nóng bỏng ở Mỹ từ góc nhìn này

Nếu như một trong những thế hệ mới gợi cho bạn nhớ tới một thế hệ cũ hơn, thì có thể bạn đã đúng.

William Strauss[1] và Neil Howe[2] trong tác phẩm Generations: The History of America’s Future, 1584 to 2069 (TD: Các thế hệ: Lịch sử của tương lai nước Mỹ từ 1584 tới 2069) xuất bản năm 1991, đã lần theo dấu vết lịch sử của nước Mỹ thông qua các thế hệ.

Phải chăng lần theo dấu vết thế hệ các Tổng thống Mỹ có thể nói lên được điều gì đó? Nguồn: geog.ucsb.edu

Xem tiếp… »

Khủng hoảng nhà đất là một vấn đề nóng trong nền kinh tế của bất kỳ nước nào. Nhưng đôi khi, với sự góp mặt của công nghệ thông tin, cuộc khủng hoảng trở thành vấn đề trầm trọng hơn và lan truyền nhanh chóng…

Mở tăng âm chẳng làm cho tiếng guitar hay hơn, thậm chí có thể chỉ làm tăng sự ầm ĩ và khó chịu. Cũng như vậy, sự gia tăng yếu tố công nghệ có thể khuếch đại hoạt động kinh doanh, nhưng nếu nó không được quản lý tốt thì khả năng tổn thất cũng lớn không kém gì khả năng thành công.

Hãy xem xét cuộc khủng hoảng nhà đất thời gian gần đây. Việc ngân hàng Hoa Kỳ mua lại công ty Contrywide đã một thời huy hoàng với giá 4 tỷ USD là một minh chứng rõ ràng nhất cho vấn đề nói trên.

Chúng ta tin rằng cuộc khủng hoảng tín dụng ngày nay đã được khuếch đại bởi công nghệ thông tin toàn cầu. Cụ thể, công nghệ thông tin đã: Liên kết các thị trường, cho phép tạo ra các mô hình dự báo những rủi ro phức tạp để tạo ra những sản phẩm có độ an toàn và hiệu quả cao, cho phép các bộ phận khác nhau của các tổ chức dịch vụ tài chính thiết lập và thực hiện hoạt động thương mại với giá rẻ và tốc độ nhanh chóng.

Bản thân công nghệ có sức mạnh để mang lại những kết quả chắc chắn cao. Nhưng với tốc độ phát triển nhanh và phạm vi ảnh hưởng lớn, công nghệ toàn cầu luôn ẩn chứa những rủi ro.

Nếu như không có một cá nhân hay một nhóm nào trong tổ chức đứng ra giám sát những rủi ro tiềm tàng đó thì bạn đang đặt công ty của mình vào con đường nguy hiểm. Và việc hàng tỷ USD bị mất do sự sụt giá của công ty trong một vài tháng gần đây đã chứng minh điều đó.

Thật vậy, một vài người quy kết nguyên nhân của cuộc khủng hoảng tín dụng vào sự chủ quan và vội vàng để đạt mục tiêu của các nhà quản lý cao cấp. Nhưng điều này không thể giải thích đầy đủ vấn đề. Thậm chí cả những nhà quản lý tham vọng nhất cũng không muốn chịu trách nhiệm cho tổn thất đó.

Căn nguyên của vấn đề chính là công nghệ và cách thức quản lý công nghệ đó. Ở một vài hãng, IT được quản lý theo cách thức làm cho bức tường ngăn cách giữa các bộ phận của tổ chức trở nên lớn hơn, việc phân tích rủi ro trở nên phức tạp hơn, và thông tin bị phân tán đến nỗi chỉ khi người ta quan tâm nhiều đến tổn thất này thì những chi tiết bị giấu kín mới được lôi ra ánh sáng.

Công nghệ là cần thiết, nhưng không được lạm dụng thái quá Ảnh: www.goldcoast.com.au

Đây là một kết quả gây sửng sốt vì chúng ta biết rằng trong cuộc sống hàng ngày, công nghệ thông tin giúp cho mọi thứ trở nên minh bạch hoàn toàn – từ phần mềm Quicken cho đến thiết bị định vị Garvin trong xe ô tô của chúng ta.

Tuy nhiên, trong một tổ chức quy mô lớn từng bị cuốn theo sự bùng nổ bất hợp lý của thời đại dotcom và cách đây sáu năm còn ở vào thời kỳ của chủ nghĩa bảo thủ bất hợp lý, thì ngân quỹ cho công nghệ còn bị hạn chế và trong suốt quá trình phát triển, những bức tường ngăn cách trong tổ chức luôn được tạo ra.

Trong các cơ quan dịch vụ tài chính, IT chỉ chiếm chi phí lớn thứ hai sau lao động. Điều đó có nghĩa là công nghệ – một yếu tố có tác dụng hỗ trợ sự hòa hợp, giúp các nhà quản lý cao cấp có tầm nhìn tổng thể về những rủi ro có thể xảy ra trong suốt quá trình đầu tư – yếu tố đó đã bị xem nhẹ, hoặc không được đầu tư một chút nào.

Để giảm chi phí, nhiều tổ chức đã thực hiện mô hình sau: Giao IT cho một số người giỏi tính toán nhưng không chuyên về kỹ thuật, những người này lại giao trách nhiệm về IT cho một số bộ phận kinh doanh riêng lẻ với những chỉ dẫn sơ sài, đại loại như “chỉ cần đạt đến chỉ tiêu này là được”.

Phương pháp nhiều tầng lớp và theo chiều dọc này đã làm mất đi cách tư duy theo chiều ngang, bỏ qua những yêu cầu về cấu trúc và chiến lược kinh doanh. Hậu quả của việc thiếu cấu trúc thông tin đã được minh chứng trong thời gian gần đây qua cuộc khủng hoảng nhà đất, trong đó một số hãng thoát được cơn khủng hoảng với tương đối ít tổn thất trong khi những hãng khác cuống cuồng ước lượng tổn thất to lớn của họ với sự dao động đáng sợ mỗi tuần khi sự thật lần được phơi bày.

Mặc dù sẽ thật ngờ nghệch nếu cho rằng những tác động khác nhau này hoàn toàn là do thiếu cấu trúc thông tin, tuy nhiên có một điều hoàn toàn rõ ràng là sự thiếu hụt này là nhân tố chính gây rối loạn cho nhiều hãng. Không phải ngẫu nhiên mà hãng thoát được cơn khủng hoảng với tương đối ít tổn thất so với những hãng khác đã được cộng đồng IT thừa nhận là đã đầu tư đều đặn để tạo ra một mạng lưới IT hiệu quả. Hãng đó là Goldman Sachs.

Trong một thế giới với nhiều sản phẩm tài chính đa dạng, thật lạ lùng khi mà giải pháp của chúng ta đơn giản như vậy: Sử dụng công nghệ thông tin để phân tích, thực hiện và điều khiển đóng một vai trò rất quan trọng. Nhưng chúng tôi tin vào điều đó.

Lạm dụng công nghệ thái quá có thể tạo ra hiệu ứng domino xấu Ảnh: gallery.hd.org

Tại sao? Vì điều quan trọng nhất là IT giúp các nhà quản lý cao cấp phân loại thông tin từ cấu trúc của tổ chức. Điều đó có nghĩa là bạn có thể làm cho khách hàng đầu tư một cách tự do hơn nhiều. Bởi vì bạn giám sát được hồ sơ rủi ro của họ và quảng cáo đầu tư của họ mỗi tối. Bạn không cần kiểm soát sát sao họ trừ khi hoạt động của họ trái với chính sách của công ty. Nhưng nếu giải pháp của bạn bị đổ vỡ, bạn không thể thực hiện cách quản lý này.

Vậy:

• Bạn đang sử dụng công nghệ để làm cho hoạt động kinh doanh của bạn rõ ràng hay mờ ám?

• Bạn đang tạo ra khả năng để giám sát, hay đang loại bỏ mối quan hệ tương đối mới này?

• Bạn đang quá chú trọng đến việc tiết kiệm chi phí ngắn hạn đến nỗi gây tổn hại cho hoạt động điều khiển quản lý?

Theo TuanVietNam

Cắt giảm lao động là điều mà nhiều nhà quản lý đang băn khoăn: Làm sao để “vẹn cả đôi đường” cho người ở lại và cả người ra đi? Những phân tích của Bob Sutton dưới đây sẽ mang lại cho bạn những kinh nghiệm hữu ích.

Hơn hai tuần qua, tôi (Bob Sutton) đã xem xét những cách tốt nhất để quản lý thời gian và điều phối nhân lực (manage layoffs[1]). Một bài nghiên cứu của Christopher Zatzick và Rick Iverson thuộc trường Đại học Simon Fraser, xuất bản trong Academy of Management Journal (Tạm dịch Tạp chí Học thuật quản lý) vào tháng 10 năm 2007, đã nêu lên một khuynh hướng khá thú vị.

Cho nhân viên nghỉ việc tạm thời có phải là vi phạm “Hợp đồng tâm lý”? Nguồn: www.iwif.com

Họ thấy rằng thời gian tạm cho nghỉ việc đối với người lao động có ảnh hưởng tiêu cực đến những hoạt động nối tiếp tại những nơi làm việc có mức độ liên quan tới trách nhiệm công việc cao.

Tại những nơi này, người lao động có quyền quyết định, có trách nhiệm và có tầm quan trọng hơn. Tại đây vai trò của con người được coi trọng hơn so với những nơi làm việc theo kiểu truyền thống.

Như khi Zatzick và Iverson đưa ra kết luận, phát hiện này trở nên có ý nghĩa, bởi vì khi những thành viên trong một cơ quan được đối đãi một cách đặc biệt chẳng hạn như: Được uỷ nhiệm và thường xuyên khẳng định với nhân viên giá trị của họ đối với công ty.

Vì vậy, việc cho nghỉ việc tạm thời đã vi phạm “hợp đồng tâm lý” giữa công ty và các thành viên của mình.

Ngược lại, những công ty có truyền thống từ trước tới nay đối đãi với nhân viên không tốt, nhân viên trong công ty không được trao bất cứ quyền gì và tiếp đến còn cho nghỉ việc tạm thời một cách ép buộc thì những công ty này không hề phá vỡ bất cứ “hợp đồng tâm lý” nào theo cả nghĩa đen và nghĩa bóng.

Vì khi ấy, những người lao động không có nhiều lý do để cho rằng việc cư xử như vậy là đang phá vỡ những lời hứa hẹn của tổ chức đối với họ.

Điều này có thể được coi như là một bằng chứng cho lý lẽ: “không một hành động nào lại không bị trừng phạt”. Nhưng Zatzick và Iverson đã phát hiện ra rằng ở những công ty có mức độ liên quan trong công việc cao mà vẫn tuân theo các nguyên tắc của họ trong quá trình cắt giảm quy mô lao động sẽ phục hồi nhanh hơn những công ty xoá bỏ các cơ cấu về mức độ liên quan cao trong công việc sau khi tiến hành cắt giảm lao động.

Thực thi việc “cắt giảm lao động” không hề đơn giản Nhà quản lý cần tính toán cẩn thận Nguồn: employee-leasing-quotes.com

Vì thế, có 2 bài học được rút ra từ nghiên cứu này như sau:

1. Nên sử dụng việc cho nghỉ tạm thời như một phương sách cuối cùng khi công ty của bạn có truyền thống trong việc đối đãi tốt với nhân viên.

2. Nếu bạn cảm thấy bị buộc phải thực hiện việc cho nghỉ tạm thời đối với nguời lao động, hãy gắn liền với việc thực hiện những công việc phức tạp hơn có liên quan và năng suất lao động cũng sẽ được phục hồi nhanh chóng.

Một công ty có chính sách “cắt giảm hợp lý” sẽ tạo cho mình nhiều lợi thế Nguồn: ruzicholaw.com

Nói một cách tổng quát hơn, một phần lớn của nghiên cứu này (Xem trong cuốn The Human Equation: Building Profits by Putting People First – Tạm dịch Phương trình Con người: Bước đầu tiên để xây dựng những lợi nhuận của tác giả Jeffrey Pfeffer) chủ yếu đưa ra gợi ý khi các công ty đối đãi tốt với nhân viên của mình (về mặt lương thưởng, quyền lợi, sự tôn trọng, sử dụng việc tạm nghỉ việc như một phương kế cuối cùng…), họ sẽ không ngừng vượt trội hơn so với những đối thủ khác trên một đoạn đường dài.

Bài nghiên cứu đã cho thấy: khi những người lãnh đạo coi nhân viên như những mắt xích có thể thay thế được trong bộ máy tổ chức và không coi trọng bằng “các đơn vị sản xuất” khác thì họ đã từ chối sự hăng say và lòng nhiệt huyết đối với công việc của nhân viên và gián tiếp làm tổn hại đến công ty của mình cũng như chính bản thân họ.

Kết bài: Để biết thêm chi tiết về chủ đề này, hãy đọc cuốn The Disposable American: Layoffs and Their Consequences(TD- Cắt giảm lao động và những hệ quả của họ) của Louis Uchitelle.

- Bài viết của Bob Sutton trong chuyên mục The Working Life trên trang HBO -

[1] Thuật ngữ Manage layoffs chỉ thời gian tạm cho thôi việc đối với người lao động trong trường hợp công ty gặp các khó khăn về tài chính, nhân lực, nguyên liệu… mà không phải do lỗi hay năng lực của người lao động.

Theo TuanVietNam

Những tài năng trẻ thường có kỳ vọng rất lớn về công việc và sự nghiệp của bản thân nhưng họ thường dễ mắc sai lầm do chưa có kinh nghiệm thực tế. Hi vọng rằng sau khi đọc xong bài viết của Chris Resto dưới đây, các công ty sẽ có phương pháp hướng dẫn những tài năng trẻ tự xây dựng kỳ vọng đối với bản thân họ.

Kì vọng cá nhân của các nhân viên

Chris Resto là một trong những Giám đốc sáng lập chương trình thực nghiệm lớn nhất về khoa học kỹ thuật thuộc Học viện Khoa học Kỹ thuật Massachusetts. Trước đây ông nguyên là Giám đốc và là thành viên của công ty tư vấn Gemini (nay là Capgemini), một công ty chuyên tư vấn về Kinh doanh. Chris Resto còn là tác giả của cuốn sách “Recruit or Die: How Any Business Can Beat the Big Guys in the War for Young Talent” (TD: Tuyển dụng hay là chết: Các công ty nên làm gì để tuyển dụng được những tài năng trẻ). Một số ý kiến đánh giá về cuốn Recruit or Die: - Recruit or Die là cuốn sách tốt nhất dành cho các tân sinh viên mới nhập học. (Keith Ferrazzi, tác giả của cuốn sách nổi tiếng Never Eat Alone) - Recruit or Die tư vấn cho bạn những chiến lược hiệu quả khi tham gia vào thị trường chứng khoán phố Wall hay các công ty với những mô tả chi tiết. (Washington, Tổng Giám đốc)

“Sau khi được tuyển dụng vào công ty tư vấn Gemini (ngày nay là Capgemini[1]), tôi được giao nhiệm vụ tham gia một dự án xuất bản. Lúc đó, quả thực tôi cảm thấy không mấy hài lòng.

Trong khi các bạn đồng nghiệp được thử sức ở những lĩnh vực hấp dẫn hơn và có triển vọng phát triển cao như ngân hàng và viễn thông thì tôi vẫn mắc kẹt với dự án của mình. Tôi cảm thấy công việc thật nhàm chán và không giúp ích gì cho sự nghiệp bản thân.”

Đó là thách thức thường gặp của các nhà quản lý những tài năng trẻ. Là những sinh viên mới ra trường, họ rất hào hứng được cống hiến cho công ty của mình.

Nhưng bên cạnh đó, ngay từ đầu họ đã muốn đảm bảo rằng công việc họ đang làm sẽ giúp phát triển kỹ năng và con đường sự nghiệp của riêng họ. Nếu không, chất lượng công việc của họ sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều.

Những nhân viên trẻ thường hay có kết luận vội vàng về công việc được giao. Tuy nhiên, chỉ cần một chút quan tâm và định hướng đúng mức cũng có thể giúp họ rất nhiều trong việc sửa đổi nhận thức.

Tầm quan trọng của sự hướng dẫn kỳ vọng của công ty

Tôi cũng đã từng trải qua thời kỳ tương tự. Lúc đó, tôi thường vội vã đưa ra kết luận dựa trên những thông tin hạn chế và phiến diện. Nhưng rất may là tôi đã có một nhà quản lý tuyệt vời. Ông đã giúp tôi nhìn ra thiếu sót của mình.

Bạn cũng có thể đoán được nội dung câu chuyện tôi sắp kể sau đây. Khi bắt đầu nhận dự án, cấp trên của tôi đã ngồi lại và nói chuyện với tôi về công việc này.

Ban đầu ông nói về những kỳ vọng của ông. Và khi tôi nghĩ cuộc nói chuyện đã kết thúc thì ông hỏi: “Bây giờ, Chris, hãy nói cho tôi biết về những kỳ vọng của cậu. Cậu muốn học được gì qua dự án này?” Tôi đã rất sửng sốt và đó quả là một bất ngờ thú vị.

Kỳ vọng vào bản thân chính là động lực tốt nhất cho công việc Ảnh: www.executivesion.co.uk

Tôi nói, dự án về lĩnh vực xuất bản có vẻ không hấp dẫn bằng dự án về lĩnh vực ngân hàng hay viễn thông. Ông cười và cho biết vấn đề đơn giản chỉ là những nhận xét cảm tính của tôi về việc lĩnh vực nào là hấp dẫn hơn mà thôi. Vì vậy, ông đã chỉ cho tôi những nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mỗi dự án.

Hoá ra, dự án xuất bản cũng khá phức tạp, liên quan đến sáu đơn vị kinh doanh của công ty mẹ ở những vị trí khác nhau. Cấp trên của tôi đã cung cấp những thông tin cần thiết để tôi tự thấy dự án này cũng sẽ đem lại cho mình cơ hội lớn để phát triển những kỹ năng mới.

Khi đó, tôi đã khẳng định mình muốn học hỏi về lĩnh vực này. Ông đáp: “Kỳ vọng của cậu quá thấp. Tôi sẽ giúp cậu tìm ra thêm nhiều lợi ích khác, vì chúng tôi muốn đảm bảo rằng các nhân viên mới sẽ học hỏi được nhiều hơn những gì họ mong đợi từ dự án được giao.”

Lúc đó, tôi mới nhận thấy sự ngờ nghệch và kém hiểu biết của mình. Cấp trên còn chỉ ra thêm những mục tiêu mà tôi cần đạt được: Học cách tổ chức một buổi họp lớn, cách điều hành cuộc họp đó, học cách giới thiệu và cách thu hút sự chú ý của tất cả mọi người đối với thông điệp mà mình mang đến. Khi cấp trên chỉ ra thêm những kỹ năng tôi có thể có được sau dự án này, tôi đã cảm thấy rất hạnh phúc và biết ơn ông vì đã quan tâm đến sự nghiệp của tôi.

Những trường hợp hướng dẫn hiệu quả

Từ khi áp dụng chương trình UPOP (Undergraduate Practice Opportunities Program), một chương trình thực tập và phát triển nghề nghiệp cho sinh viên năm thứ hai của trường MIT, tôi có cơ hội phát hiện ra nhiều ví dụ tuyệt vời khác minh chứng cho hiệu quả của việc các nhà quản lý sử dụng chương trình “quản lý kỳ vọng” (the process of managing expectations) để biến những bất mãn của nhân viên mới thành niềm tin và sự hăng say làm việc.

Trường hợp của một nhà quản lý ở công ty Johnson & Johnson[2] là một trong những ví dụ điển hình. Hè nào ông cũng áp dụng chương trình UPOP cho những sinh viên thực tập ở công ty mình.

Bí quyết thành công của ông là: Từ khi bắt đầu dự án, ông đã yêu cầu các sinh viên viết ra những kỳ vọng của họ đối với dự án và đối với nhà quản lý.

Và các công ty nên giúp đỡ nhân viên của mình tự xây dựng sự kỳ vọng vào bản thân Ảnh: www.beatles-unlimited.com

Ông còn yêu cầu họ liệt kê những kỹ năng nghề nghiệp họ muốn rèn luyện và những kiến thức đã được học ở trường mà họ muốn áp dụng. Đồng thời nhà quản lý cũng sẽ làm công việc tương tự. Cuối cùng, nhà quản lý và sinh viên thực tập cùng so sánh kết quả để tìm ra những kỳ vọng chung.

Năm này qua năm khác, mỗi sinh viên đã từng thực tập ở Johnson & Johnson cho biết đây là kinh nghiệm tuyệt vời nhất mà họ đã có và nhà quản lý cũng cho rằng những nhân viên thực tập cũng có những đóng góp to lớn cho tập đoàn của họ.

Vì vậy, hãy nhớ rằng: Xây dựng kỳ vọng cho các tài năng trẻ là một quá trình hai chiều. Khi được quan tâm đúng mức, nhân viên của bạn sẽ cảm thấy được coi trọng hơn và họ sẽ có động lực để cống hiến nhiều hơn cho tổ chức cùng khách hàng của bạn.

- Trích bài viết của Chris Resto đăng trên trang Harvard Business Online -

• HBV-TVN

Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.

---

[1] Một công ty lớn của Pháp, một trong những hãng lớn nhất thế giới về công nghệ thông tin, tư vấn quan lý, các dịch vụ nhà nghề và dịch vụ thuê ngoài. Hãng có hơn 80.000 tổ chức hoạt động trên 30 quốc gia. Trụ sở công ty đầu não đóng ở Paris, được thành lập năm 1967 bởi ông Serge Kampf. Các công ty con của hãng phân bố khắp Bắc Mỹ và Nam Mỹ, Bắc Âu, Châu Á Thái Bình Dương, vùng trung tâm và nam Châu Âu. Capgemini được xếp vào top ba nhà cung ứng dịch vụ thuê ngoài (outsourcing vendors) hngf đầu thế giới

[2] Hãng sản xuất dược phẩm và các sản phẩm tiêu dùng chăm sóc sức khỏe của Mỹ, một trong những hãng dược được tín nhiệm hàng đầu thế giới thành lập vào năm 1986. Trụ sở của công ty được đặt ở New Brunswick, New Jersey (Mỹ). Hãng có hơn 230 các công ty con phân bố trên khắp 57 quốc gia. Sản phẩm của hãng có bán ở 175 nước trên thế giới.

Theo TuanVietNam

Toàn cầu hoá là vấn đề không phải là mới nhưng để có những quan điểm về vấn đề này Pankaj Ghemawat đã tổng hợp rất nhiều ý kiến phản hồi từ các độc giả qua blog What in the world do mình phụ trách. Còn ý kiến của bạn về vấn đề này là gì?

Từ những lời bình luận trên blog “What in the world”

Hãy lắng nghe những quan điểm khác nhau về vấn đề toàn cầu hoá Ảnh: jasonclark.ws

Khi xem lại những lời bình luận trên blog “What in the world”[1] (TD – “Thế giới có những gì”), tôi (Pankaj Ghemawat – Tác giả bài viết) rất kinh ngạc bởi hầu hết những lời bình luận đó đều rất sâu sắc.

Xin được gửi lời cảm ơn đến những độc giả đã dành thời gian quan tâm đến bài viết của tôi. Sau đây là một số điều tôi đã học hỏi được từ phản hồi của các bạn:

1. Vẫn còn những hiểu lầm về Toàn cầu hoá: Một số người vẫn nghĩ Toàn cầu hoá là một quá trình trong đó các quốc gia ngày càng có xu hướng hội nhập.

Một số khác lại cho rằng đó là một khái niệm để chỉ hiện tượng tất cả các nước đã trong tình trạng hoàn toàn hội nhập.

Ngày 28/9/2007 – Tevfik Dalgic – đã đưa ra một tóm lược về sự khác biệt giữa các lời bình luận như sau: “Toàn cầu hoá đang trong quá trình hình thành và phát triển, nó vẫn chưa đi đến giai đoạn cuối”. Mặc dù không hoàn toàn chắc chắn như Tevfik nhưng nhìn chung tôi đồng tình với ý kiến của độc giả này. Bởi vì, quan điểm của tôi là thế giới vẫn chưa được toàn cầu hoá hoàn toàn.

2. Tin đồng nghĩa với nhận thấy: Thậm chí cho đến khi các định nghĩa về toàn cầu hoá đã được chấp nhận thì vẫn còn có rất nhiều tranh luận xung quanh các dữ liệu. Độc giả Marcis Esmits đã đánh giá:

“Những thực tế đưa ra trong nghiên cứu của bạn hoàn toàn không phù hợp với lập luận về toàn cầu hoá. Những người không ủng hộ Toàn cầu hoá đều biết rằng Toàn cầu hoá là một quá trình không tốt đẹp gì. Quá trình này đang diễn ra nhanh chóng, nó sẽ làm tăng thêm khoảng cách giàu nghèo và nó sẽ phải chịu trách nhiệm cho những điều tệ hại mà các nước trên thế giới, đặc biệt là các nước thuộc Thế Giới thứ Ba phải gánh chịu”.

 

Niềm tin về hội nhập phải chăng bắt nguồn từ quan điểm tôn sùng công nghệ? Ảnh: itgatevn.com.vn

Tuy nhiên, bản thân tôi vẫn giữ thái độ lạc quan và tin tưởng đối với các dữ liệu đó. Và tôi sẽ tiếp tục đưa ra nhiều dữ liệu hơn dù tôi nhận thấy sẽ còn phát sinh nhiều tranh luận mới.

3. Sùng bái công nghệ: Nhìn chung niềm tin về hội nhập hoàn toàn bắt nguồn từ quan điểm tôn sùng công nghệ. Quan điểm này phớt lờ những ranh giới văn hoá, hành chính (chính trị) giữa các quốc gia.

Nếu bỏ qua các ranh giới đó thì khoảng cách giữa các quốc gia không còn là vấn đề đang lo ngại và hội nhập hoàn toàn chỉ còn là vấn đề thời gian. Tuy nhiên, nếu xét cả các ranh giới nói trên thì tôi e rằng hội nhập hoàn toàn là điều không thể.

Nếu ranh giới về văn hóa, chính trị được xoá bỏ thì liệu việc toàn cầu hoá có dễ dàng hay không đó vẫn là một câu hỏi ngỏ? Ảnh: kellogg.northwestern.edu

4. Trách nhiệm xã hội: Thật là khó khi viết một blog về ý nghĩa của Toàn cầu hoá đối với kinh doanh mà lại bỏ qua một số vấn đề xã hội, trong đó có những vấn đề về phân phối đang gia tăng bởi Toàn cầu hoá. Và cũng thật khó nếu không tạo nên những ý kiến có giá trị. Từ các bình luận trên, tôi nảy sinh ý muốn bàn luận thêm về một số vấn đề như sau:

Chiến lược “xu hướng chủ đạo”

Có vẻ như nhiều người thực sự mong muốn liên kết các viễn cảnh về chiến lược toàn cầu như đã được đề cập trên blog của tôi với chiến lược “xu hướng chủ đạo” hay còn gọi là: “chiến lược một quốc gia”.

Toàn cầu hoá là gì? Thế giới đã toàn cầu hoá hoàn toàn hay chưa? Ảnh: mc.hautesavoureuse.free.fr

Bởi vậy đã có nhiều ý kiến muốn kết hợp chiến lược chênh lệch giá với chiến lược chi phí thấp.

Tôi không hoàn toàn nhất trí với ý tưởng kết hợp hai chiến lược này vì chỉ riêng sự chênh lệch về văn hoá cũng đủ làm nên sự khác biệt giữa các sản phẩm xa xỉ.

Tuy nhiên tôi thấy việc kết hợp một số đặc điểm của chiến lược toàn cầu và một số đặc điểm của chiến lược một quốc gia cũng là một ý kiến hay.

Dự đoán tương lai.

Được khơi nguồn từ những biến động ở thị trường tài chính và những thị trường khác, tôi thấy khá hứng thú với việc bàn luận thêm về tương lai của toàn cầu hoá.

Trong bài viết “Global Strategies for Uncertain Times” (Tạm dịch “Các chiến lược toàn cầu cho những thời kỳ đầy rủi ro”) đăng ngày 22 tháng 10 năm 2008, tôi đã đề cập đến một khả năng có thể có một thời kỳ suy thoái hay một cú sốc nào đó. Tôi sẽ tiếp tục đề cập tới vấn đề rộng lớn này, bắt đầu bằng bài viết tiếp theo về những triển vọng trong năm 2008.

Ý kiến phản hồi từ các độc giả Harvard Business Online Ý kiến của Bill Funk Trong bài viết của ngài có một nhận xét rất đáng chú ý: “Những người không ủng hộ Toàn cầu hoá đều biết rằng Toàn cầu hoá là một quá trình không tốt đẹp gì, quá trình này đang diễn ra nhanh chóng, nó sẽ làm tăng thêm khoảng cách giàu nghèo và nó sẽ phải chịu trách nhiệm cho những điều tệ hại mà các nước trên thế giới, đặc biệt là các nước thuộc Thế Giới Thứ Ba phải gánh chịu”. Tuy nhiên, bản thân tôi vẫn giữ thái độ lạc quan và tin tưởng đối với các dữ liệu đó. Tôi sẽ tiếp tục đưa ra nhiều dữ liệu hơn dù tôi nhận thấy sẽ còn phát sinh nhiều tranh luận mới Sau đây là một số câu hỏi: - Khoảng cách giàu nghèo và Toàn cầu hoá có mối quan hệ với nhau như thế nào và đó có phải là những mối quan hệ về văn hoá và quốc gia hay không? - Liệu toàn cầu hoá sẽ làm “phẳng hoá” thế giới theo như quan điểm của Friedman và quan điểm của tác giả hay ngược lại, nó sẽ làm giảm quá trình phẳng hoá thế giới do tăng khoảng cách giàu nghèo theo như quan điểm của nhiều người khác? Ý kiến của tôi là: Nếu các nhân tố của thương mại toàn cầu không phải là nguyên nhân của những bất bình đẳng nói trên thì chúng ta sẽ tìn rằng trách nhiệm thuộc về các phong trào đã liên tục xảy ra và ngày càng leo thang như: chống chủ nghĩa Hồi giáo cực đoan, chủ nghĩa phát xít, các cuộc Thập tự chinh.. Ý kiến của Ron Bản thân toàn cầu hoá không phải là mục tiêu Theo ý kiến của tôi, sự diễn ra liên tục của toàn cầu hoá sẽ làm giảm chất lượng tổng thể cũng như cảm giác hài lòng của người lao động. Mà đây là là nhân tố quan trọng của sự thành công. Các quyết định bạn đưa ra sẽ được thi hành ở những nơi rất xa (cả về địa lý và tổ chức) bởi những người bạn chưa bao giờ hoặc hiếm khi gặp. Và như thế các quyết định của bạn càng khó được thực hiện. Tôi hy vọng rằng tính đa dạng, một nhân tố quan trong giúp cho thế giới này trở nên thật sinh động và thú vị, sẽ luôn được bảo tồn.

- Trích chuyên mục Khởi xướng thảo luận được đăng bởi Pankaj Ghemawat trên trang Harvard Business Online -

Nhân viên chính là những người sẽ thực hiện định hướng của Ban Giám đốc thông qua công việc hàng ngày của họ. Vậy để xây dựng công ty cũng như phát triển công ty những vấn đề mấu chốt của công ty bạn sẽ là gì? Khá nhiều độc giả của HBO đã có những ý kiến phản hồi về vấn đề này thông qua mục Letter from London trên trang HBO do Gill Corkindale phụ trách.

Một số ý kiến phản hồi của độc giả Harvard Business Online

Đối với một công ty mới thành lập, để phát triển văn hoá của công ty nhằm giúp các nhân viên ý thức về sự hữu ích của họ và có mục tiêu phấn đấu, trước hết James phải tự thay đổi chính bản thân mình.

Bạn phải trở thành “người của công chúng” để phát triển những chiến lược mới cho công ty. Ảnh: bath.ac.uk

Anh phải trở thành “người của công chúng”. Anh phải ý thức được những điểm mạnh và điểm yếu của bản thân. Sứ mệnh của anh là người lãnh đạo để phát triển văn hoá nhóm. Anh không thể trốn trong một góc với những tính toán của mình. Anh phải cùng với John, Ann, Steve, Helen và Rick phát triển chiến lược mới cho công ty.

Nếu anh không cho rằng điều này là quan trọng và hợp lý thì anh nên nói với người quản lý của anh và họ có thể chọn ra một người khác có khả năng. James chính là mấu chốt của vấn đề.

- Jennifer Gurney –

James phải chấp nhận hướng đi của công ty và phải nhanh chóng để có thể tạo ra sự chuyển biến thực sự. Tôi rất ngạc nhiên khi công ty đó đã chọn một người không thích hợp với vị trí lãnh đạo chiến lược – nhân sự. Tuy nhiên, việc chuyển anh ta bây giờ sẽ đưa đến những tín hiệu xấu đối với nhân viên.

Anh ấy cần trình bày tất cả vấn đề với những người quản lý ngang hàng với anh. Anh ấy cần phải hiểu những thách thức anh đang phải đối mặt chính là tạo động cơ làm việc cho mọi người và phát triển các chiến lược.

Kế đó, anh phải thảo luận với nhóm các nhà quản lý của mình để tìm cách chuyển tải tinh thần đó đến nhân viên.

Sau đó, họ phải chuyển sang những vấn đề chi tiết, đó là làm như thế nào chứ không phải tại sao phải làm.

Để vững vàng hơn ở vị trí tiên phong hãy đưa ra những vấn đề then chốt để thảo luận với nhóm. Ảnh: iuvotech.com

Có vẻ như chỉ duy nhất một thành viên trong nhóm, John, là người nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi. Anh có thể trở thành một đồng minh quan trọng với James.

James phải làm cho các Giám đốc Điều hành của anh nhận thức rằng buông xuôi không phải là giải pháp. Và nếu công việc của họ gây ảnh hưởng xấu đến nhóm, họ sẽ bị đuổi việc.

- Charles Yates –

James không nên để nhóm quản lý nhận thấy sự lo ngại của anh. Điều đó không có nghĩa là anh không thể hỏi nhóm của anh những thông tin cho việc thiết lập các mục tiêu, phương pháp và phong cách của công ty. Thông qua thảo luận anh sẽ xây dựng được sự đồng tâm nhất trí trong công ty mà không cần từ bỏ cương vị lãnh đạo.

Nếu nhóm quản lý của anh cũng có tinh thần đó, họ sẽ có thể làm việc hiệu quả hơn với nhân viên. Ban Giám đốc đã đặt niềm tin vào James và anh phải đáp trả lại bằng việc tìm cách biến những viễn cảnh thành sự thật.

- John Spittles –

Thái độ của James về New Entiny có thể đã đúng. Phải chăng Ban giám đốc đã gây nên sự hoang mang? Liệu New Entiny có đi đúng hướng? James có nên gặp Ban Giám đốc và phản đối quyết định của họ? Nếu đó là một công ty tuân thủ nghiêm khắc vấn đề thứ bậc, điều này sẽ bị xem như một sự nổi loạn, nhưng một công ty có quan điểm tiên tiến ở thế kỷ 21 sẽ đánh giá cao sự thẳng thắn của anh.

Nếu Ban Giám đốc có thể ‘giao’ New Entiny cho James thì anh ấy có thể ‘giao’ nó cho nhóm của anh và họ có thể ‘giao’ lại nó cho các nhân viên. Những người đọc khác nghĩ rằng James nên làm những gì anh ấy được giao.

Tôi tin rằng anh ấy có nhiệm vụ phản đối quyết định của Ban Giám đốc. Có tranh luận thẳng thắn mới có được những người lãnh đạo hài lòng với công việc và làm cho công ty thịnh vượng.

                                                                                                                         - Jeremy Elliott –
Nhân viên chính là những người sẽ thực hiện định hướng của Ban Giám đốc thông qua công việc hàng ngày của họ. Tổ chức các cuộc hội đàm để cuốn họ vào việc “thiết kế” một môi trường văn hoá đúng đắn ngay từ đầu, và nhờ đó sẽ phát triển ý thức làm chủ thực sự, đây là một việc hết sức cần thiết.

Thảo luận nhóm để xây dựng môi trường văn hoá đúng đắn cho công ty ngay từ đầu. Ảnh: immi.gov.au

Điều này lại càng trở nên quan trọng đối với những nhóm dường như rất khác biệt nhưng lại được tổ chức hợp lý, hay đối với những thời điểm mà tại đó nhân viên được xem xét như là yếu tố cạnh tranh mấu chốt cuối cùng và đối với những chiến lược được xem như một tập hợp nhiều quá trình chứ không phải chỉ là một quá trình từ đầu đến cuối.

                                                                                                                     - Evelyn Mung’au –

Ban Giám đốc dường như đã chọn một nhóm có rất ít cơ hội để hoàn thành sứ mạng được giao. James không tin tưởng vào dự án. Rick thì hoàn toàn thiếu kinh nghiệm để thúc đẩy công việc phát triển, trong khi Ann lại có những ưu tiên về mặt gia đình/cá nhân cho phép cô cống hiến cho dự án 120% sự tận tâm. Steve dường như không thể là một người tiên phong, chỉ có John dường như có phong độ ổn định nhưng có thể lại thiếu sự thông minh và hiểu biết.

James nên cho Ban Giám đốc biết về một thực tế hết sức khó khăn là: Anh đã được yêu cầu tạo nên điều kỳ diệu với rất ít cơ sở – kể cả chính bản thân anh. Vì vậy, tôi đồng ý với ý kiến của Jemery Elliot.
                                                                                                                       - Gogrge Dakos –

Đưa ra những mục tiêu quan trọng và hãy tranh luận cùng mọi người. Ảnh: media.pureprofile.com

James là hiện thân của một ai đó hay James là con của một người có quyền lực? -  Khuyết danh –

Một trường hợp thú vị điển hình cho sai lầm phổ biến của các công ty từ lớn đến nhỏ ở các nước phương Tây: Ban Giám đốc và Ban Quản lý có thâm niên đặt ra những chiến lược, nhưng những chiến lược đó lại không thuyết phục được những người sẽ thực hiện chúng.

Ban Giám đốc và nhóm của James cần tranh luận về chiến lược tương lai của công ty. Điều này sẽ không thể tiến hành tốt nếu không có sự tham gia của anh. Anh ta phải nắm quyền chủ động và bày tỏ những lo ngại của mình. Đó mới là một nhà lãnh đạo thực sự.

- Alex Hurt –

Tôi đồng ý với lời nhận xét về chiến lược phát triển của Ban Giám đốc. Tôi gọi đó là “Hội chứng cái Tôi của Ban Giám đốc”. Ban Giám đốc đang phản ứng lại theo cách rất đặc trưng của họ tại một điểm cách sân chơi một khoảng cách đáng kể. Trong môi trường như vậy, cho dù người được giao nhiệm vụ là ai thì những điều đáng lo ngại cũng sẽ xuất hiện ngay từ đầu.

- Larry Parsons –

 - Trích từ Letter from London được đăng bởi Gill Corkindale tại chuyên trang Khởi xướng thảo luận của Harvard Business Online -

Theo TuanVietNam

Bạn đã định hình cho việc chuẩn bị xây dựng hay phát triển một công ty như thế nào? Đâu là yếu tố cần lưu ý nhất. Chúng ta hãy cùng xem cách Gill Corkindale tư vấn cho một nhóm để họ xây dựng và phát triển thành một công ty như thế nào dưới đây.

Đâu là những yếu tố để tạo nên một công ty? Sản phẩm, nhãn hiệu và lợi nhuận? Hay con người, mục tiêu và văn hoá? Khi nào, và bằng cách nào để một nhóm có thể phát triển thành một công ty thực thụ? Điều gì xảy ra nếu công ty đơn giản là một nhóm? Vấn đề ở đây là gì?

Yếu tố nào sẽ tạo thành công ty của bạn? Một câu hỏi đang đợi câu trả lời từ bạn. Ảnh: wheelieworld.com

Đây là câu hỏi tôi đã đặt ra trong khoảng thời gian gần đây, khi tôi đang giúp đỡ một nhóm như vậy trong quá trình họ xây dựng thành công ty.

Công ty mới này là một đơn vị kinh doanh dịch vụ tại các vùng ở Châu Âu. Cổ đông là những người đến từ các nước khác nhau.

Ban quản lý và đội ngũ nhân viên được gửi đến từ văn phòng Hoa Kỳ và sẽ phải phục vụ các khách hàng khác nhau của hơn 7 quốc gia. Ta hãy tạm gọi đây là Công ty trách nhiệm hữu hạn New Entity Ltd (New Entity Ltd).

Bối cảnh

Đầu năm 2008, công ty mẹ của New Entity đã bị sốc khi các nhà đầu tư bắt đầu ra đi vì cho rằng công ty đó đã lỗi thời, suy tàn và trên đà suy sụp.

Công ty đó sẽ không còn một triển vọng nào trong tương lai nếu họ không có những thay đổi về cơ cấu công ty, tiến hành tiết kiệm chi phí và cải tổ cách quản lý.

Trong nhiều tháng, Ban Giám đốc đã xem xét lại chiến lược của công ty và đã phát triển một hướng đi mới cho nhóm. New Entiny là bước đi mang tính chiến lược và mấu chốt.

New Entiny đã thay đổi chiến lược để tìm cho mình một hướng đi mới. Ảnh: peopleteamsleaders.com

Một nhóm các nhà quản lý đã được chọn ba tháng trước đó có nhiệm vụ xây dựng một công ty hợp nhất. Công ty này sẽ cung cấp các dịch vụ cao cấp một cách hiệu quả cho 5000 khách hàng trong khu vực.

Nhóm quản lý

Tổng Giám đốc James, có trong tay 5 Giám đốc Điều hành phụ trách các lĩnh vực: Steve – Công nghệ thông tin, Helen – Tài chính, Rick – Kinh doanh, John – Cơ sở vật chất và Ann – Quản lý nhân sự.

James đã làm việc ở công ty 20 năm và có những hiểu biết cơ bản về lĩnh vực tài chính. Anh không phải là kiểu nhân vật “người của công chúng” và không thật sự sẵn sàng trong việc xác định hướng đi cho nhóm cũng như sứ mệnh cho New Entiny. Anh chỉ quan tâm đến việc hoàn thành công việc của mình.

• Rick – 30 tuổi – có bằng cử nhân kinh doanh, từng làm cố vấn và có nhiều ý tưởng về việc một công ty hiện đại nên làm gì.
  

• Steve, 35 tuổi, là chuyên gia IT trong 12 năm và làm việc ở công ty này trong 5 năm: anh thích môi trường văn hoá nhóm hiện tại vì anh biết được mình cần phải làm gì.

• John, một nhân viên làm việc nhóm bẩm sinh, rời trường học lúc 16 tuổi và làm việc trong vai trò quản lý cơ sở vật chất – kĩ thuật.

• Ann, 37 tuổi, chưa nhận thức được những thách thức to lớn về quản lý nhân sự mà New Entiny gặp phải và chỉ quan tâm tới việc tạo lập cân bằng trong công việc và cuộc sống khi cô đã có gia đình.

Phải biết kết hợp thế mạnh của từng người để tạo ra một nhóm hoạt động hiệu quả. Ảnh: mmpc.com

Nhân viên

Có 6 giám sát viên và 38 nhân viên, bao gồm các chuyên gia và công nhân: Những người trẻ được chuyển đến từ các chi nhánh ở nước ngoài, những người làm việc lâu năm và những thành viên mới.

Họ thuộc độ tuổi từ 20 cho đến 62 và có ý thức bổn phận khác nhau: những nhân viên lâu năm tỏ ra trung thành với công ty, trong khi những nhân viên trẻ quan tâm nhiều hơn đến những nhóm họ đang làm việc.

Một số người chỉ quan tâm đến việc hoàn thành công việc và về nhà đúng giờ. Những người khác (chủ yếu là người mới) chưa có ý thức về lòng trung thành và chưa thực sự hiểu rõ tổ chức mà họ tham gia.

Bạn phải là người xác định được hướng đi của nhóm cũng như của công ty sau này. Ảnh: manchester.edu

Phần lớn trong số họ hoàn toàn không hiểu vì sao New Entiny ra đời và tại sao họ cần phát triển văn hoá của công ty.

Những thách thức

James và nhóm của anh có nhiệm vụ xây dựng một công ty mới với một nền văn hoá lành mạnh, thịnh vượng cùng một hệ thống dịch vụ chuyên nghiệp và hiệu quả.

Tuy nhiên, điều quan trọng là các nhân viên của New Entiny lại làm việc với khách hàng theo kiểu “cảm tính” hơn là cách thức kinh doanh chuyên nghiệp.

Một mình James được giao nhiệm vụ tạo nên sự thay đổi thực sự cho công ty, nhưng dường như thời gian đang chống lại anh: anh chỉ có vẻn vẹn 6 tháng cho việc đó.

James nên làm gì trong thời gian tới? Thành công nhanh chóng có thể đến từ đâu? Anh phải làm gì cho giai đoạn phát triển trước mắt và lâu dài của công ty? Anh nên tiếp cận như thế nào với nhóm và các nhân viên của anh? Thách thức của anh là gì? Và những rủi ro nào đang chờ đợi?

- Trích từ mục Letter from London được đăng bởi Gill Corkindale tại chuyên trang Khởi xướng thảo luận của Harvard Business Online -

Theo TuanVietNam